Comment protéger votre équipe d’une culture de travail toxique

Selon le département américain du Travail, un nombre impressionnant de 4,4 millions de personnes ont quitté leur emploi en avril. Vous pourriez supposer que les gens partent parce qu’ils veulent plus d’argent ou de meilleurs avantages sociaux, mais vous vous trompez. Une récente étude de Sloan Management Review a indiqué que les gens sont 10 fois plus susceptibles de quitter leur emploi aujourd’hui en raison de cultures de travail toxiques plutôt que d’une rémunération inférieure à la moyenne ou d’un équilibre travail-vie personnelle.

En d’autres termes : les gens ne courent pas pour mieux payer. Ils fuient le sentiment de surmenage, de sape et de méconnaissance.

En recherchant notre nouveau livre , nous avons passé trois ans à parcourir 40 ans de données combinées de notre travail en tant que coachs dans des centaines d’entreprises. Nous voulions savoir pourquoi certains des dirigeants que nous avons conseillés ont réussi à créer des cultures d’entreprise cohérentes et saines qui surpassent leurs pairs, tandis que d’autres ont construit des entreprises peu performantes entachées de comportements toxiques comme les coups de poignard dans le dos, la prise de crédit et l’épuisement professionnel.

Bien que l’ensemble de données n’ait pas pu prouver la causalité, nous avons remarqué un lien constant entre la qualité de l’entreprise et de la culture et la qualité des conversations que ces dirigeants et managers avaient régulièrement avec leurs équipes. Ils ne se sont pas contentés d’engager des discussions informelles sur le sport ou la météo avec leurs subordonnés directs. Ils ne tenaient pas non plus les gens responsables des listes de tâches et des KPI. Au lieu de cela, ils se sont constamment entretenus avec leurs employés et ont eu cinq conversations spécifiques pour inspirer la créativité et l’objectif. Ils ont fait en sorte que leurs équipes se sentent vues, entendues, appréciées et soutenues, et par conséquent, leurs équipes ont obtenu de meilleurs résultats.

Ces conversations peuvent être difficiles à avoir et peuvent souvent demander beaucoup de courage à mener, mais pour tout leader nouveau ou en herbe, elles sont essentielles à initier lors de vos tête-à-tête.

1) Soyez curieux de savoir ce dont vos employés ont besoin pour être créatifs et ingénieux, pas seulement ce qui doit être fait.

Chaque manager doit garder un œil sur ce dont il a besoin pour rester sur la bonne voie avec les objectifs de son équipe, mais il doit également s’arrêter et demander ce dont ses équipes ont besoin pour atteindre ces objectifs. Chaque personne a ses propres besoins uniques. Certains peuvent avoir besoin de meilleures collations pour se sentir heureux et énergisés, tandis que d’autres peuvent avoir besoin de se sentir plus en sécurité psychologiquement ou d’avoir la liberté de travailler depuis leur salon.

Une approche unique ne fonctionnera pas. Bien que vous ne puissiez pas avoir des politiques distinctes pour tout le monde, il est primordial de faire un effort pour répondre aux besoins des gens au niveau individuel et d’être flexible, en particulier avec vos employés les plus performants. Être curieux signifie écouter activement, faire preuve d’empathie, poser des questions et vraiment écouter ce que les gens disent.

Questions a poser:

• De quoi avez-vous besoin pour être à votre meilleur ?
• Quel impact vos besoins (physiques, émotionnels ou environnementaux) ont-ils sur votre productivité et votre bien-être créatif ?

2) Renseignez-vous sur les peurs et les insécurités de votre équipe et soyez assez courageux pour parler des vôtres.

Il est bien documenté que les humains ont des réponses biologiques et comportementales naturelles à la peur. Se battre, fuir et se figer au bureau ressemble à la thésaurisation des ressources, sapant les projets de chacun et les gestionnaires fixant des délais déraisonnables. Dans nos recherches, nous avons constaté que ces comportements sont presque toujours le résultat d’un état d’esprit de pénurie qui découle de peurs inexprimées. Les employés tombent dans ces schémas lorsqu’ils ne savent pas où ils en sont ou qu’ils sont submergés par le stress.

Nos peurs sont souvent atténuées lorsque nous en parlons ouvertement et honnêtement. Cependant, dans un bureau, le leader doit d’abord partager ses propres peurs pour que les autres se sentent psychologiquement en sécurité en parlant des leurs. Une fois que toute l’équipe peut parler ouvertement de la peur, bon nombre des comportements toxiques qui ont surgi disparaîtront d’eux-mêmes.

Questions a poser:

• Quelles peurs vous retiennent ?
• Lorsque vous vous sentez stressé, quelle est votre réponse ?

3) Aidez les gens à obtenir ce qu’ils veulent vraiment, mais sans les faire dérailler.

La plupart des gens veulent gagner, apprendre ou se sentir utiles. Mais poussés à l’extrême, chacun de ces principaux facteurs de motivation peut dérailler. Trop se concentrer sur la victoire peut conduire à un comportement peu scrupuleux . Passer trop de temps à apprendre et à faire des recherches sans vraiment agir peut entraîner de la frustration. Vouloir rendre service est formidable dans le bon contexte, mais cela peut dégénérer en ruine – plaire aux gens lorsque l’on cesse de répondre à ses propres besoins au nom de l’aide aux autres.

Vous motiverez les gens lorsque vous puiserez dans ce qu’ils veulent vraiment, mais vous devez vous assurer qu’ils n’obtiennent pas trop de bonnes choses. Si vous donnez trop d’espace à quelqu’un qui veut de l’autonomie, il peut activement résister ou saper ses collègues qui cherchent à collaborer avec lui. Lorsque les gens sont déraillé par leurs désirs (quand ils sont trop compétitifs ou ont un besoin constant de validation), ils tombent facilement en territoire toxique. La clé est que les gestionnaires recherchent les premiers signes de comportement toxique. Les petites poussées sont faciles à éteindre; les incendies domestiques ne le sont pas.

Questions a poser:

• Quelles envies vous animent ?
• Quels désirs pourraient vous faire dérailler ?

4) Mettez les gens dans des rôles qui les aident à faire le meilleur travail de leur carrière.

Si vous vous concentrez exclusivement sur ce qui doit être fait, vous ferez l’erreur de demander aux gens d’effectuer des tâches qui dépassent leurs compétences. Oui, pousser les gens à grandir c’est bien, mais les faire échouer ne l’est pas. En 1970, Mihaly Csikszentmihalyi a introduit la théorie des flux . En cela, il a découvert que le plaisir ne résultait pas de se détendre ou de vivre sans stress, mais en faisant des activités pour le plaisir, même lorsque les gens n’étaient pas récompensés par l’argent ou la renommée. Il s’agissait d’activités ou de tâches dans lesquelles leur attention était entièrement absorbée, et il appelait cela « être en mouvement ».

Les activités étaient généralement difficiles, comportaient des risques et mettaient à rude épreuve les capacités et les compétences d’une personne. De même, au travail, fonctionner au sommet de nos capacités nécessite d’être poussé à la limite de nos capacités. Cela nous rend compétents et nous aide à grandir. Cependant, lorsque vous poussez les gens trop loin, ils se sentent incompétents et perdent leur motivation.

Si vous ralentissez suffisamment pour comprendre ce en quoi les gens sont vraiment bons et les placez aux bons postes, vous apprécierez l’augmentation de la productivité qui ne survient que lorsque les gens utilisent leurs plus grands talents. Ils seront également plus susceptibles d’avoir l’impression de faire le meilleur travail de leur carrière. Les dirigeants peuvent aider leurs équipes à trouver leurs dons en leur offrant des opportunités de travailler dans différentes équipes ou sur des projets entièrement différents. Faire tourner les hauts potentiels dans divers départements et leur permettre d’explorer leurs curiosités peut débloquer des talents inexploités.

Questions a poser:

• Quels sont vos plus beaux cadeaux ?
• Quand vous sentez-vous le plus engagé ? 

5) N’oubliez pas que tout le monde veut avoir l’impression d’accomplir son objectif le plus élevé.

Nous voulons tous sentir que nous sommes une force du bien dans le monde. Comment pouvez-vous aider vos équipes à réaliser que leur rôle est essentiel pour que l’organisation rende le monde meilleur ? À qui votre organisation sert-elle? Comment, en tant qu’employés, améliorez-vous la vie ? Qu’est-ce qui est le plus important pour votre équipe ? A qui veulent-ils servir ?

Les données d’un récent sondage auprès des employés suggèrent que les gestionnaires qui relient le travail des employés à l’objectif et à la mission plus larges de l’entreprise sont plus susceptibles de retenir et de motiver les employés. En devenant curieux et en ayant ces conversations, les managers peuvent aider leurs équipes à placer le rôle qu’ils jouent dans un contexte plus large et à se sentir moins comme un rouage sans nom dans la machine.